销售经理,你要担当这四重角色

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销售经理,你要担当这四重角色


  图片来源:摄图网

  编者按:本文来自微信公众号商业评论(ID: shangyepinglun),作者徐晖,创业邦经授权转载。

  一般来说,公司的销售经理都是从优秀的销售人员中提拔起来的。可是,一个优秀的销售人员提拔到销售经理的位置上,经常会让这个团队少一个天才销售人员,多了一个平庸甚至不称职的销售经理。

  多年前,笔者任职的公司有一位销售高手,连续五年获得公司的销售冠军。可是,他不喜欢也不擅长做管理,团队成员中谁完不成任务,他就扔一两个单子过去,当然,单子实际上还是他打的,下属只是帮他做一些事务性工作。

  这样一来,团队的客户数、销售业绩都没有大的提高,他的销售能力的上限就是团队业绩的上限。时间一长,团队士气越来越低,他自己也觉得别扭。

  这样的故事并不少见。做销售人员,只要自己打下单子就行,而做销售经理,则需要带领团队完成业绩。

  这就赋予了销售经理两项任务:完成团队业绩和带好队伍。根据多年的实践和理论研究,我们认为,做销售经理,需要扮演好四重角色。

  第一重角色:战略家

  这里所说的战略,不涉及公司的整体发展战略,只涉及针对团队业绩的短中长期规划。

  短期规划

  无论销售的是什么,业绩总是来源于三个要素:商机,即有多少个项目机会;赢率,即面对项目机会能赢下来的比率有多少;单均,即每个项目有多大金额。所有的管理动作都是围绕这三个要素来展开的,想让业绩上去,就要想办法提高三要素中的一个或几个。

  基于上述三要素,销售经理在做短期业绩规划时,需要完成两项工作。

  1.用六个银行工具完成业绩预测。

  销售团队的业绩分布在六个来源中,我们把这六个来源称为六个银行。

  举个例子:你今年的销售目标是1000万,现在签约项目银行的数字是300万,控单项目银行的数字是300万,未控单项目银行有1000万的项目正在谈,从历史数据看,未控单项目向控单项目的转化率是30%(也就是说,未控单项目的1000万,正常情况下有300万会转化为控单),未知项目银行里有20个客户正在做前期接触。你能完成今年的业绩吗?

  这道数学题就比较简单了,从目前来看,业绩缺口是100万(目标-签约银行-控单银行-未控单银行*转化率)。

  2.规划完成业绩的明确动作,并下达给团队。

  延续上面的例子:缺口100万从哪儿来?从业绩三要素出发,可以有三类途径。

  途径1:增加商机。

  一是从未知项目银行,也就是20个正在接触的客户身上去挖330万的项目机会(不是100万,因为转化率是30%)。

  二是加人(招人、招渠道)、加活动量(要求团队成员进行更多拜访),通过加强对未知市场的覆盖来扩大商机。

  途径2:提高赢率。

  提高赢率的做法主要有两种:一是加大对下属的培养,销售能力提高了,赢率自然也高了;二是对项目特别是重点项目进行高效的定期回顾。这两个手段是相辅相成的。

  途径3:提高单均。

  针对在谈的项目,想办法扩大需求,提高销售额。为了扩大单均,常用的有效做法有两种:

  一是对客户分级,对有可能做大的客户投入更多精力;二是销售经理在专业上给下属更多的指导,销售人员需要深刻理解客户的业务需求和行业发展趋势,才能给出更好的解决方案来扩大销售额。

  中长期规划

  销售经理的中长期规划涉及两个问题。

  1.你要把地盘经营成什么样?简单来说,3年后你希望在此地占领哪些客户,达到什么份额?

  销售经理首先要规划的是哪些是自己的重点客户,也就是一定要打的客户,通常这类客户业务量大,或者在行业和区域内影响力大。

  如果从完成销售额的角度来考虑,有些客户可能不需要去碰,因为目前还拿不下。但是,它们可能是竞争的桥头堡,丢掉一个就意味着一片阵地的失守,作为销售经理,在自己的任上需要去搞定这样的客户。

  其次,进行竞争局势的判断

  通常客户可以分为三类。第一类是我方的地盘,即我方在以往的竞争中已经占据上风,和客户关系更紧密,份额也远超竞品。

  第二类是中立的地盘,即在过往的竞争中我方和竞争对手差不多,没有显著优势和劣势。

  第三类是敌方地盘,即在过往的竞争中我方处于劣势,竞争对手和客户关系更紧密,份额远超我方。

  最后,规划不同客户的竞争策略

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