麦肯锡人力资源总监:只有用对的人,才能做有效的事_人事局网站

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小编:伊贺泰代是麦肯锡日本分公司首位专职人力资源总监(部长),在麦肯锡17年的工作实践中,他专注于为提高团队的生产率高效培养人才,并总结出一套麦肯锡独有的带团队方法。 工

伊贺泰代是麦肯锡日本分公司首位专职人力资源总监(部长),在麦肯锡17年的工作实践中,他专注于为提高团队的生产率高效培养人才,并总结出一套麦肯锡独有的带团队方法。

工作中,如何最大限度节约精力、最高效地获取最优结果?伊贺泰代将企业的员工群体按照个人才能划分为三类,高水准员工、平均水准员工、低水准员工。提高团队能力,打造高效团队的关键在于如何用好这三类人。

一、选对人

鉴别人才,培养顶尖员工

顶尖员工,是指在工作中表现出卓越能力的那部分员工,事实上,加强人才队伍建设措施,很大一部分顶尖员工还没挖掘出自己全部的成长潜力。

作为领导者,就需要有发现人才的火眼金睛,并且挖掘并激发出他们的潜力。

那么该如何最大程度地挖掘顶尖员工潜力,提高顶尖员工的成长速度呢?主要有以下几个方面。

第一,为他们的成长提供更高一些的目标。

为他们提供更有利于成长的延伸目标,比普通水准的目标更高一些的目标。如果给那些疲于应付手头工作的一般水准员工设定过高的目标,他们可能会无法承受这样的压力。

然而对于那些处理日常性工作游刃有余的顶尖员工。就应该不断让他处理一些即使拼尽全力也不一定能够达成的、具有挑战性的工作。如前文所述,最重要的是不能让这些顶尖员工只去处理那些显然能够轻松应付的工作,以防止他们的成长速度放缓。

第二,找准供他们比较的对象。

通过总结顶尖员工的年度业绩,即成长的程度,就可以横向比较他们与公司内其他顶尖员工的实际水平。

举个例子,面对营业部门的顶尖员工,你可以告诉他,技术部门的某个人在去年的最后三个月参与了海外的项目,不仅作为自已部门的经理领导着下属,如何制定人才匹配及激励计划,还在海外项目中做出了出色的成绩。虽然他是理工科专业出身,而且不擅长外语,但他通过努力克服了这些困难。

这样可以让顶尖员工的比较对象从“公司内的普通员工“转变为“其他顶尖员工”,让他们知道在过去的一年里,和自己同等水准的人才成长的速度比自己更快,促使他们不断与高水准的员工切磋交流,将他们心中“每年都能拿到优秀评价”的安逸感、转变为“必须要以更快的速度成长”的紧迫感;为了实现成长,企业再给他们更高的延伸目标——这就是培养顶尖员工的基本方法。

第三,让他们看到更为强大的竞争对手。

让顶尖员工看到这些和自己年龄相仿,但能力却比自己高出许多的人,拓展他们的眼界,让他们认识到“这么年轻就能做出这么大的事业”自己的同龄人居然能发挥出如此优秀的领导能力 ,这样的经验会大幅提升他们心中目标的高度。

如果这些具有很大成长潜力的员工安于现状,那么造成的损失将是无法估量的。采取各种手段,最大限度地激发出他们的成长可能性,在提高整个团队的生产率这一方面也能带来极大的积极影响。

二、带好人

高效带人,提高普通水准员工的效率

一个团体中,占比例最大的还是普通水准的员工,没人注意的暴利行业,因此,提高他们的工作效率是领导们需要非常重视的一环。

其一,将秒表带入办公室,拒绝时间的无谓浪费。

使用计时器,是为了让员工们能准确地把握完成某件工作需要耗费的时,这样可以让他们学会自己去发现这些问题。为了让新员工们意识到自己所在的工作领域到底有多重视时间的价值,一个月挣4万的工作机会,让他们认识到自己在哪项工作上耗费了多少时间,这是非常有必要的。

其二,有针对性的提升技巧,而非盲目“学习”。

作为领导者,应该建议员工把工作中遇到的每一个问题点都找出来并进行改善,就能够切实地改善整个团队的工作技巧和提高生产率。举个例子,如果需要经常收发英文邮件,那么处理邮件所川的时间缩短了多少,就会与工作的生 产率发生直接的联系。员工所需要的英语能力,正是这种能够提高工作生产率的英语能力。

其三,用日常工作问题来设计场景,针对性培训,提升解决问题的能力。

这种情景“扮演”式的培训,能激发员工参与的愿望,并积极参与其中。这种培训主要由部门管理层主导和设计,往往可以收到最好的效果。因为这样可以让这个部门的员工根据自己在日常业务中遇到的头疼问题设计场景,使培训内容的设计更具有针对性,能够提升员工们临机应变和处理问题的能力。

三、会管人

激发员工,为老员工指出成长空间

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